Эффективность компании и построение корпоративной системы

Владимир Чаинский,
журнальчик “Корпоративные системы”

Самое наилучшее наследство, которое я могу оставить
собственной компании, — это великолепная организация.
Рой Ричардс

Ежели речь заходит о построении корпоративных систем управления, то непременно упоминают информационные технологии (ИТ). Но при общем ощущении необходимости ИТ в работе компании изредка можно встретить четкое понимание места, роли и функции ИТ в компании (как в анекдоте: «Чувствую, что 0,5 + 1/2 равно литру, но доказать не могу»). А о том, что ИТ быть может движущей силой при построении действенной организации, компании вспоминают лишь как о каком-то теоретическом «извращении».

При построении корпоративной системы нужно держать в голове, что существует лишь одно желание, общее и для управляющих, и для менеджеров, и для функционеров хоть какой компании. Все добросовестные сотрудники желают работать в отлично организованной компании, либо, используя проф язык — в компании с действенной организацией.

Для чего компании действенная организация? Теоретически все понятно. В настоящее время верно организованная работа компании обеспечивает ей устойчивое положение на рынке. Это теорема, которую знают все. А вот на вопросец: «Какой вы видите безупречную компанию вашей компании?» — получим массу ответов. Это просто разъяснить: каждый из служащих видит свою компанию, также её цели «со собственной колокольни». Либо как еще молвят: «Место сидения описывает точку зрения». И совсем непринципиально, какое место в иерархии занимает тот либо другой сотрудник — его взор будет ограничен личным ролью в работе компании. Удивительно то, что чем выше профессионализм исполнителя, тем «плотнее шоры на его глазах» — из погреба не постоянно виднее.

Таким образом, имеем с одной стороны компанию, которая укомплектована специалистами собственного дела. С иной стороны, эти же мастера являются главным препятствием на пути построения действенной организации компании — в силу собственного особенного личного понимания миссии, цели и задач компании.

О том, как можно разрешить это противоречие и выстроить корпоративную систему, рассказывается в данной статье. Естественно, путь будет очерчен схематически, и каждый из частей схемы заслуживает наиболее детализированного рассмотрения.

ПРИРОДА ПРОТИВОРЕЧИЯ

Мы все участники регаты
Гребем, гребем, гребем к себе…
Из м/ф «Остров сокровищ»

Сразу же следует сказать, что наличие противоречий в работе компании в неком смысле есть благо для самого компании, так как является источником развития. Но игнорирование его является гибельным ежели не для самого компании, то для средств его «спонсоров».

Вернемся к природе обсуждаемого противоречия.

Неважно какая компания является совсем сложным механизмом, снутри которого имеются различные направления деятельности. Частенько эти направления соединяются, пересекаются, в общем, составляют единый механизм. Сам данный факт закреплен в эталонах ИСО серии 9000 и доказан методологией SADT.

Согласно ИСО деятельность компании верно разглядывать как процесс, в каком выделяются последующие составные части:

• операционная деятельность;
• обеспечение операционной деятельности;
• измерение и анализ результатов операционной деятельности;
• управление действием, которое именуют «владельцем процесса».

Любая составная часть может рассматриваться как самостоятельный процесс, имеющий ту же структуру, любая из составных частей которой так же может рассматриваться как процесс… И так дальше, все поглубже и поглубже в детали процесса.

Как глубока кроличья нора — предмет отдельного разговора. Но уже этого довольно для того, чтоб понять, сколь сложной быть может организация компании.

Способ описания действий IDEF0 — как основной механизм моделирования для технологии SADT — учитывает эту специфику и дозволяет обрисовывать иерархию процесса хоть какой глубины и трудности.

Согласно данной методологии каждый из действий имеет:

• ресурсы — в первую очередь человеческие;
• вход — продукт на входе, который подле жит преобразованию;
• выход — итог процесса;
• условия выполнения — по сути, ограничения на выполнение.

Обладатель процесса как специалист стремится отменно делать конкретно собственный процесс. Это его сфера ответственности. Для этого он всеми правдами и неправдами стремится перевести собственный процесс в такое «состояние», когда:

• продукт на входе высочайшего свойства и в неограниченном количестве поступает в момент появления необходимости в нем;
• ресурсы — не ограничены и зарезервированы;
• условия выполнения отсутствуют;
• итог процесса очень похож на вход.

Естественно, такое «идеальное состояние» нереально. Ведь экономика компании есть жизнедеятельность компании в критериях ограниченных ресурсов. Потому хотимое состояние в реальности нереально.

Но это не означает, что участники не должны стремиться к нему (это их проф обязанность). Для этого нужно выполнить три шага.

• На первом шаге нужно преумножить значимость конкретно собственного процесса (профессионализм этому не помеха). Это дозволит требовать роста ресурса и помощи в повышении технологичности операций процесса.
• На втором шаге, при построении технологии процесса, следует вывести все трудоемкие операции за границы процесса (сохранив, но, все ресурсы). Кто будет делать трудоемкие операции и откуда ему брать ресурсы — это для владельца процесса не любопытно.
• Ссылаясь на требования технологии, требовать качество продукта на входе. За три шага обладатель процесса приближается к эталону так, как может.

Из вышеизложенного, надеюсь, понятна природа противоречия и роль субъекта в его эскалации. Все «гребут» к себе. И не стоит ждать другого от специалиста.

В этом случае совсем частенько управление компании воспринимает решение: «Нанять спеца, платить ему суровые деньги». Запомним этот подход, он существенен для предстоящего изложения.

Теория добавляет: «Сбалансируйте все звенья компании, организуйте компанию так, чтоб она работала отлично. Используйте для этого имеющиеся методы».

ПРИСТУПАЕМ К ПОИСКУ СУБЪЕКТА

Кадры решают все.
И. В. Сталин

Мы зафиксировали два подхода к разрешению противоречия. 1-ый — пригласить спеца, который решит делему. 2-ой — повысить эффективность организации компании, тут «наибольшее практическое значение имеют традиционные подходы: разделение либо объединение организаций, изменение прав и обязанностей, изменение системы характеристик и др.» (Спартак Никаноров).

Это, безусловно, действующие и результативные подходы. А так как по собственной сути это не другие, а взаимодополняющие пути, то для повышения эффекта необходимо применять оба подхода сразу. Но сначала обратимся еще раз к природе противоречий, где обнаружим незамеченные препятствия для наших подходов.

Включая в работу компании нового владельца процесса, мы получаем еще 1-го субъекта со своими узко проф интересами. Предоставляя ему широкие возможности — суровая зарплата это подразумевает — мы должны ждать от него особенных результатов лишь в определенной области, что может привести к резкому перекосу в работе компании. Чтоб этого перекоса избежать, сформулируем требования к спецу. Он:

• несет ответственность за все процессы компании;
• участвует во всех действиях компании;
• не имеет собственных собственных интересов;
• работает лишь формально, как предписано правилами, порядком и технологией. Крайнее требование нужно для объединения 2-ух упомянутых подходов.

Где будем находить такового субъекта? В качестве подсказки процитируем еще раз Спартака Никанорова: «Широко используются ЦВМ для решения отдельных задач. Но было установлено, что это решает делему действенного использования массивных концептуальных, логических, математических и технических средств для совершенствования, сотворения и развития организаций». Вот где мы можем отыскать, а поточнее создать нового «сотрудника» — спеца, отвечающего всем выдвинутым требованиям.

ИТ КАК СОТРУДНИК КОМПАНИИ

В организациях настоящие сила и энергия
создаются при помощи взаимоотношений.
Стили взаимоотношений и способность создавать их
намного важнее задач, функций, ролей и должностей.
Маргарет Уитли

Наверняка, совсем удивительно созидать в компах, компьютерных сетях и программном обеспечении сотрудника собственной компании. Более удивительно при построении КИС разглядывать информационно-техническую инфраструктуру (ИТИ) как субъекта функционирования компании. Тем более создателю таковой взор на ИТИ не единожды дозволял решить сложные трудности моделирования и внедрения информационных технологий в работу компании. Таковой взор даст возможность найти не только место ИТ, но и круг выполняемых функций.

Что поручим «новому сотруднику»? В протяжении деятельности компании в итоге взаимодействия субъектов создается информационное место. Создается, кроме нашего на то позволения. Схематически это изображено на рисунке 1. Ежели оно структурированное, потоки инфы определены и поддерживаются в устойчивом состоянии, тогда это благоприятно скажется на работе компании. В неприятном случае мы будем иметь лишь деструктивное влияние.

Информационное место компании формируется из нескольких источников:

1. совещания (планерки) — руководители подразделений взаимодействуют меж собой;
2. руководители подразделений — отдают распорядительную информацию подчиненным;
3. подчиненные — предоставляют отчетную информацию руководителям;
4. исполнители в рамках одной структуры — осуществляют взаимодействие при выполнении отдельной операции;
5. исполнители разных структур — взаимодействие происходит при переходе меж операциями либо действиями;
6. наружные контрагенты — при приеме услуг от контрагентов;
7. наружные потребители — при передаче услуг потребителю.

Нужно стремиться к тому, чтоб каждое взаимодействие поддерживалось. ИТ подходят для этих целей наилучшим образом. При условии правильного использования, мы получим «молчаливого» сотрудника, который не имеет собственных собственных интересов, работает очень формально и участвует во всех действиях как равноправный партнер. Дополнительно ИТ могут взять на себя контроль за достоверную информацию, ежели будут разработаны ключевые признаки. ИТ не имеют ограничений на профпригодность — чтоб чему-то научить, довольно поменять методы. Просто безупречный исполнитель! А с точки зрения нотации IDEF — всего-навсего, ресурс.

Есть в ИТ и недочет. Безупречный исполнитель совсем строг к «условиям» работы. Применять информационные технологии можно лишь в рамках верно очерченных правил. И ежели мы не можем обеспечить условия, указанные на рис. 2, то «нанимать» этого сотрудника еще очень рано.

 

ФОРМИРОВАНИЕ Критерий РАБОТЫ ДЛЯ Безупречного ИСПОЛНИТЕЛЯ

Операционную деятельность разбиваем на отдельные процессы. Каждый из действий передает в информационное место лишь те данные, которые необходимы в предстоящем для остальных действий. Потоки инфы — а это источник инфы, получатель, время передачи, содержание и формат — нужно верно найти. Ежели же безупречного исполнителя ознакомить с методами контроля за корректностью и целостностью инфы, он будет строго придерживаться их. Для стойкости его работы нужно дополнительно прописать поведение в случае нехватки инфы либо нарушения содержания.

Практически мы разбиваем деятельность всей компании на отдельные деяния (операции). За каждым действием закрепляем ресурс, в том числе и человечий. Устанавливаем меж ними взаимосвязи и в первую очередь информационные. Полнота и насыщенность информационных потоков разрешают контролировать состояние всей компании и каждой её организационной единицы. Совсем правильно, что организационные единицы формируются вокруг выполняемых функций и совсем просто находят себе место в организационной иерархии.

Осталось узнать, кто и почему поделит жизнедеятельность компании на операции, и установить формальный порядок работы компании.

Наверняка, читатель запамятовал, что наша компания укомплектована специалистами, которые в силу собственных обязанностей предоставят всю информацию и даже будут требовать учитывать её в первую очередь.

Внимательный читатель должен возразить: «Это же шаги владельца процесса по переводу собственного процесса в безупречное состояние. Возвратились на круги своя!». Конечно, этот специалист будет соблюдать свои собственные интересы. Чтоб остаться объективным, отстаивать интересы компании и обеспечить эффективную компанию и построение нужной корпоративной системы, нужно глядеть на все это со стороны. Да, нужен взор консультанта. И ежели он специалист, то от него можно получить много полезного. Естественно, ежели знать, о чем спрашивать.

Незначительно О КОНСУЛЬТАНТАХ И АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Обычная и применимая ложь
полезнее сложной и непонятной истины.
«Второй постулат огромного пальца»

Вывод о привлечении наружного консультанта не должен отпугивать. Мы же обращаемся к докторам, сантехникам, строителям. Консультанты наименее заинтересованы однобоко либо неверно сформировывать порядок работы либо искажать организационную структуру компании. Их энтузиазм состоит в том, чтоб выполнить свою работу более отменно. А итог работы оформить верно и в согласовании со эталонами дизайна.

Заказчику принципиально верно представлять — что конкретно он желает получить и как это обязано смотреться. Лишь после чего нужно приступить к выбору консультанта.

Консультантов в области ИТ, реинжиниринга действий и построении действенной организации компании можно условно поделить на три группы (см. таблицу).

Тип консультанта Цель Итог работы Эксперт Получить информацию о конкретном ПО
Получить оценку способности применять ПО в работе компании
Ввести ПО в работу компании Детальная информация о программном продукте и/либо его применении (устно)
ПО установлено и настроено на ИТИ компании Консультант Познакомиться с опытом решения заморочек при автоматизации
Роль в подготовке проведения работ
Наблюдение за проведением работ, с обязательной функцией внесения корректировок
Подготовка отчетов и презентаций Общественная информация о вероятных решениях (обычно, без ссылки на объект)
Частичная формализация трудности (в области компетентности)
Техническое задание на разработку
Отчеты и презентации Аналитик Узнать природу проблемы
Провести полную формализацию проблемы
Провести исследования и получить модель объекта (операционной деятельности)
Отыскать наилучшее решение с учетом разных причин и способностей компании Формальная постановка задачи
Описание действий “как есть” и “как обязано быть”
Концепция решения трудности с подробным обоснованием
Презентация решения
Техническое задание
Эскизный проект

1-ая группа (специалисты). В нее входят узкопрофильные спецы, которые виртуозно обладают одним инвентарем. Опыт решения заморочек связан лишь с внедрением этого инструмента.

2-ая группа (фактически консультанты). В нее входят спецы, имеющие опыт решения разных заморочек в неких смежных областях. Этот опыт они сформировали, решая задачки остальных собственных клиентов, чем сейчас и зарабатывают на жизнь. Их можно сопоставить с пчелами, которые переносят пыльцу (положительный опыт) — от 1-го цветка (компании) к другому. Они дадут исчерпывающий ответ на хоть какой вопросец из области собственной компетенции. Правда, не постоянно с схожей уверенностью.

3-я группа (аналитики). В эту группу можно зачислить профессионалов, которые разглядывают либо изучают объект как систему. Их изюминка — широта познаний и обладание методиками исследования объектов различной структуры. Они неплохо ориентируются в области ИТ, но не так глубоко, как специалисты. Это спецы, владеющие достаточными познаниями из разных областей и имеющие опыт разрешения заморочек различной природы. Там, где опыт отсутствует, в ход идут методики и исследования. Юмористы их охарактеризовывают как людей, которые знают «ничего обо всем». Эти спецы видят основную задачку в поиске рационального решения трудности.

Практически постоянно итог работы — это информация в виде документов. Принципиально осознать, что вся эта информация поможет в разработке действенной организации компании. А это в свою очередь дозволит перевести компанию на автоматическое управление.

Термин «автоматическое управление» понимается по-разному. Этот термин не подразумевает вытеснение профессионалов из области принятия решения — решение воспринимает человек, который имеет определенные обязанности и вооружен соответствующими познаниями. «Автоматическое управление» подразумевает возникновение и перемещение задачки (вопросца, трудности) в зону её разрешения без привлечения доп ресурсов. И в этом переоценить роль инфы и документов нереально. Основой для «автоматического управления» служит система управления информационными потоками — тот молчаливый безупречный «сотрудник», получить которого без консультанта совсем трудно.

ПОДГОТОВКА К ВНЕДРЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ

Все вышеописанное никаким образом не соединено с руководителями ИТ-подразделений. На прошлых шагах они привлекаются в роли экспертов. Лишь в данный момент им передается пакет документов, который служит базой для предстоящей работы. Что все-таки этот пакет должен содержать?

Описание действий «как есть» и «как должно быть». В описании «как есть» мы находим имеющееся состояние использования ИТ в работе компании. Успехи следует применять в предстоящем. Неудачное внедрение должно быть исправлено. Ежели это сравнить с описанием «как должно быть», то видны направления конфигураций — так называемая «стратегия развития ИТ-системы».

Концепция построения корпоративной системы. Один из главных документов, который согласовывает весь топ-менеджмент компании. Конкретно содержание этого документа презентуется высокому управлению. Основное внимание в документе уделяется имеющимся организационным, технологическим и техническим рискам в работе компании. Обосновывается метод уменьшения рисков. Управление ИТ-подразделений обязано отыскать там требования к внедряемым решениям. Отсутствие данной инфы говорит о некачественно приготовленном документе.

Техническое задание (ТЗ). В документе излагаются формальные требования к системе. Руководители ИТ-подразделений должны держать в голове, что работы принимаются благодаря чему документу. Потому есть смысл кропотливо вычитать ТЗ при утверждении. Рекомендуется обратиться к эталону ГОСТ 34.602-89б, который, по мнению создателя, до сих пор не утратил актуальность.

Эскизный проект корпоративной системы. Документ, который содержит фактическое описание новой системы. Этот документ должен создаваться разрабами и заказчиками вместе. Он содержит все нужное для технического проектирования системы: структуры данных, описание потоков инфы, экранные формы обработки инфы, методы. Раздельно выделяются возможности юзеров и порядок представления инфы. Заказчик в этом документе должен узреть, как будет работаться сотрудникам компании опосля внедрения системы. Консультант-аналитик в рамках моделирования может создать этот документ, предоставив разрабам выбор устройств реализации того либо другого требования.

План работ на каждый шаг внедрения. Этот документ частенько упускается из виду как заказчиком, так и консультантом. Это неправильно с точки зрения построения системы. Консультант-аналитик, исследуя работу компании, может и должен установить лучший порядок перехода от имеющегося состояния ИТ к новому, связав это с переменами в организационной структуре и технологии операционной деятельности. Невзирая на то, что этот момент определен в концепции. В данном документе фиксируются главные шаги.

При наличии верно сформированных документов работы по внедрению корпоративной системы будут значительно упрощены.

ВЫВОДЫ

В статье была изготовлена попытка зафиксировать ключевые моменты решения трудности построения действенной организации компании — от выяснения природы трудности до внедрения устройств. В качестве основного механизма предлагалась корпоративная информационная система.

Основной мотив статьи заключался в том, что большая часть работ нужно проводить осознанно. А к внедрению ИТ в работу компании нужно готовиться кропотливо. Вопросцы подготовки лишь названы и коротко освещены, что не обязано снижать их значимость. И ежели все сделать верно, то компания получит эффективную компанию работы в рамках операционной деятельности. А в качестве бонуса — новейшие способности для предстоящего развития собственного бизнеса.

По материалам: http://www.insapov.ru