Чего желает бизнес от ИТ

Глава из книжки Терри Уайта “Что желает бизнес от ИТ”
Издательство «Гревцов Паблишер»

Я убежден, что в подавляющем большинстве компаний эффективность работы ИТ-отделов оставляет желать лучшего, и пора бы им что-то благодаря чему поводу предпринять. Создается впечатление, как будто они вправду усердно трудятся, но, развивая бурную деятельность, они частенько упускают из виду самый смысл бизнеса. Я точно знаю, что такового представления в той либо другой степени держится большая часть управляющих компаниями.

Когда я дискуссировал заглавие данной книжки с ИТ-специалистами, они постоянно задавали один и этот же вопросец: «А разве заместо «Чего бизнес желает от ИТ» не должно быть «Что бизнесу необходимо от ИТ»?». А вот в беседах с предпринимателями таковой вопросец о разграничении потребностей и желаний никогда не появлялся. Я уверен, что раз бизнес оплачивает расходы на ИТ, он имеет право «хотеть» от ИТ определенного уровня активности и определенных результатов. Да, предпринимателям «нужна» сохранность и емкость ИТ, сопоставимость снизу вверх и т. п., но «хотят» они совсем другого. Потому моя книжка посвящена не тому, что необходимо бизнесу, а тому, что бизнес желает и что он ожидает от ИТ. Возьмем для примера меня: мне вправду необходимо больше заниматься спортом, пить меньше кофе и почаще отдыхать, но хочу я совсем другого. И эта книжка о том, что бизнес желает.

Я опросил наиболее пятидесяти директоров по поводу того, что же они ждут от собственных ИТ-служб. Их требования можно коротко сконструировать так:

Предоставлять итуслуги без лишней суеты, конкретно участвовать в бизнесе и взять на себя роль фаворита.

Неувязка заключается в том, что ИТ-специалисты видят лишь 1-ые слова этого предложения: «предоставлять ИТ-услуги». Вот несколько примеров формулировки целей ИТ-отделов:

• «Мы станем для нашей организации желаемым поставщиком ИТ-услуг мирового класса, обеспечив стабильную ИТ-платформу для поддержки текущих бизнес-операций».
• «Мы будем способствовать развитию нашего бизнеса, предоставляя постоянные, гибкие и рентабельные информационные технологии, удовлетворяющие его потребностям».
• «Мы будем всячески способствовать ублажению потребностей наших клиентов в сфере информационных технологий».

Вся неувязка в том, что средний ИТ-специалист убежден в том, что конкретно таким образом ИТ должны вносить собственный вклад в бизнес. Но даже беглого взора на эти утверждения довольно, чтоб увидеть, что ИТ сами отводят себе лишь роль поддержки, которая отдаляет их от бизнеса и не дозволяет вправду внести настоящий вклад в его развитие. Эта книжка предоставит хоть какому предпринимателю в средней либо большой организации нужный понятийный аппарат для того, чтоб:

• понять, что в реальности стоит ждать от ИТ-специалистов;
• вовлечь ИТ-специалистов в дискуссия новой програмки действий ИТ и бизнеса, и при этом, на языке бизнеса;
• научить ИТ-специалистов мыслить на языке бизнеса, оставаясь при всем этом в сфере ИТ;
• оценить результативность работы ИТ с точки зрения ИТ-операций, стратегических результатов и бизнес-результатов деятельности ИТ;
• найти, как, когда и где обязано осуществляться управление расходами на ИТ;
• верно найти аспекты свойства, предъявляемые делом к ИТ;
• найти, когда ИТ-специалистам нужно переобучение либо переназначение;
• и самое основное: научить ИТ-специалистов вносить настоящий вклад в работу бизнеса.

Идеи, выставленные в данной книжке, отыскали поддержку как посреди ИТ-специалистов, так и посреди предпринимателей. Цель данной книжки — не критиковать деятельность ИТ-подразделений — этого им и без того хватает. Книжка, быстрее, посвящена тому, как «очистить стол переговоров от накопившихся бумаг» и составить новенькую «программу действий» для бизнеса и ИТ с тем, чтоб ИТ начали говорить на языке бизнеса, действовать заодно с делом и вносить конкретный вклад в его развитие.

В том же направлении работают почти все большие исследовательские группы и консалтинговые дома, специализирующиеся в ИТ. Но до сих пор ни одной из этих компаний не удалось выработать типичный «weltanschauung» — особенное мировоззрение, интегрирующее в единое целое все нюансы ИТ и бизнеса. Традиционно они глядят на вещи с точки зрения ИТ, и их консультации — это консультации ИТ-специалистов для ИТ-специалистов.

Я начал свою карьеру в бизнесе с должности технического управляющего отдела геологии, инженерных изысканий и картографии на горнодобывающем предприятии. Потом стал менеджером по обслуживанию в отделе информационных технологий института — тогда я еще не достаточно что знал об ИТ. Оттуда я перешел на должность директора по информатизации в крупную международную машиностроительную компанию. А крайние восемь лет я опять в бизнесе — консультирую по вопросцам общей стратегии бизнеса и стратегическому использованию информационных технологий. Так что побывал по обе стороны баррикад — у меня за плечами и опыт работы в бизнесе, и пару лет интенсивной работы ИТ-менеджером. Сейчас же я опять в бизнесе, но уже на стратегическом уровне. Дела меж ИТ и делом, которые мне приходится следить, часто вызывают у меня чувство горьковатого расстройства: — и та и иная стороны искренне недоумевают, почему у их визави возникает такое недопонимание их точки зрения.

Давайте вернемся к главным ожиданиям бизнеса от ИТ:

Предоставлять итуслуги без лишней суеты, конкретно участвовать в бизнесе и взять на себя роль фаворита.

Предоставлять ИТ-услуги — любимое занятие ИТ-специалистов, в конце концов, конкретно так они и определяют видение собственных целей. Но «без лишней суеты»? ИТ-специалисты, с которыми мне доводится общаться, приходят в отчаяние от того, что бизнес не хочет растрачивать ни время, ни усилия на то, чтоб попытаться разобраться в важных вопросцах информационных технологий, которые уже в данный момент оказывают конкретное влияние на бизнес, а в будущем приобретут еще большее значение. ИТ-специалисты сетуют на бизнес, который убежден, что ИТ обходятся очень недешево, и под сиим предлогом не дозволяет проводить жизненно важную модернизацию, тем самым вынуждая их поддерживать устаревшие технологии, которые в конечном итоге обходятся еще дороже. Бизнесмены, в свою очередь, жалуются, что ИТ-специалисты мучаются навязчивой идеей «перейти с Blitz 1.2 на Blitz 1.4 либо с RNT 6.5 на Union 3.2, так как модернизация еще полезнее», либо еще что-нибудь в этом роде. И как следствие — недопонима-ние длится.

А когда мы говорим о «непосредственном участии в бизнесе», ИТ-специалисты утверждают: «Мы бы и рады участвовать, но нам просто не дают» или «Наше дело — управлять технологиями, которые помогают заниматься бизнесом». Бизнесмены, с иной стороны, традиционно с сиим категорически не согласны: «Да кто вас сдерживает? Дверь открыта, принимайтесь за работу! Вам что, особенное приглашение на гербовой бумаге прислать?» либо «Да, ваше дело — управлять технологиями, но мы считаем, что вы могли бы привнести свое неповторимое видение в наши способы ведения бизнеса».

И пропасть меж ними все возрастает. В беседах с одним своим товарищем из академических кругов я, сколько ни пробовал, никак не мог уверить его, что ИТ все-же должны конкретно участвовать в бизнесе. Он настаивал, что работа ИТ имеет вспомогательный и дистанцированный от бизнеса характер. «В этом-то и заключается их проф компетенция. Их работа довольно сложна и без того, чтоб распыляться, пытаясь заниматься к тому же бизнесом», — утверждал он.

Трудности появляются из-за несоответствия действительности ожиданиям: — бизнес рассчитывает на получение ИТ-услуг без лишней суеты, конкретное роль ИТ в повышении эффективности бизнеса и на настоящий стратегический вклад ИТ в бизнес.

Неутешительные результаты моего собственного исследования (несправедливые только для незначимого меньшинства ИТ-отделов, вносящих настоящий вклад в развитие бизнеса) молвят о том, что 75 % всей деятельности ИТ ориентированы только на предоставление технологий и обеспечение их рентабельности, стабильности и высочайшей эффективности. 23 % действий ИТ — это реагирование на запросы бизнеса, и лишь 2 % — вправду соединены со стратегией и лидерством. Определение ИТ-лидерства мне предложил один директор. Он выразился кратко и ясно: «Новые продукты либо новейшие рынки». Позднее вы увидите, что ИТ-лидерство — намного наиболее емкое понятие, но тем более такое определение может служить собственного рода лакмусовой бумажкой для проверки деятельности ИТ: разработал ли наш ИТ-отдел какую-либо новенькую продукцию либо отыскал новейшие рынки сбыта?

Позже я вернусь к этому понятию и рассмотрю его наиболее тщательно, а в данный момент сформулирую основную мысль данной книжки в одном предложении: ИТ-специалисты работают на продукт (ИТ-ПРОДУКТ), а не на итог (ИТ-РЕЗУЛЬТАТ), другими словами предпочитают заниматься разработкой ИТ-систем, не очень заботясь о том, приносят ли эти системы бизнесу те выгоды, ради которых создаются. Неувязка в том, что директора компаний как раз требуют ИТ-результатов: они ждут конкретных экономических результатов от работы ИТ-систем, а все остальное считают пустыми отговорками. В данной книжке мы выясним, в которой степени ИТ-специалисты зашли в тупик, сосредоточившись только на ИТ-продуктах, и что можно сделать, чтоб посодействовать ИТ вправду внести весомый вклад в увеличение прибыли компании.

Не уподобляйтесь библиотекарям

Когда, около 10 годов назад, я был директором по информатизации в большой интернациональной машиностроительной компании, наш генеральный директор как-то заявил мне: «Вы, ИТ-специалисты, никогда не можете занять ключевые посты в собственной организации». Будучи незначительно обескураженным, я спросил: «Что-то уж очень категорично. А почему, фактически, вы так считаете?».

«Потому что вы ведете себя как библиотекари, которые никогда не читают книжек, — вы регистрируете их, вносите в каталог, расставляете по полкам, выдаете по первому требованию и даже берете с читателей пеню за не сданные впору книжки, но сами их никогда не читаете!» — объяснил он.

Как бы мне ни хотелось доказать, что это обвинение глубоко несправедливо, на тот момент в отношении нашего ИТ-подразделения это было настоящей правдой. К примеру, для сотворения ежемесячного бухгалтерского отчета нам было нужно, чтоб «настоящий» бухгалтер утром пораньше приехал к нам в кабинет и выверил отчет, с тем чтоб мы смогли разослать его в остальные подразделения компании. Mea culpa. В то время я искренне считал, что моя работа состоит в том, чтоб поддерживать стабильность и доступность систем, составлять отчеты, давать возможность бизнесу заниматься своим делом и поставлять новейшие ИТ-системы, которые бы улучшили результаты работы компании.

Но необходимо увидеть последующее: обычная цель, которую ставят перед собой ИТ-отделы, — предоставление стабильной ИТ-платформы для поддержки бизнес-операций — генеральному директору компании видится несколько по другому. Он считает, что эта цель — только 1-ый шаг, «входной билет», но роль ИТ в организации сиим никак не исчерпывается.

Данную делему можно разглядеть и с иной стороны. В ходе недавнего исследования Gartner Group (Gartner Group, 2000) было найдено, что:

• не существует прямой зависимости меж затратами на ИТ и удовлетворенностью бизнеса;
• бизнес-менеджмент частенько убежден, что расходы на ИТ очень высоки;
• ИТ-специалисты сфокусированы на разработках, а не на бизнесе;
• ИТ-отделы не взаимодействуют с иными отделами и не способны позиционировать себя в рамках организации.

Это исследование лишь подтверждает мои собственные выводы и просит отыскать выход из ситуации, как для бизнеса, так и для ИТ. И все таки, общаясь с ИТ-директорами, я узнал, что больше всего их волнует последующее:

• Как не допустить роста расходов на ИТ?
• Как внести собственный вклад в бизнес и при всем этом не остаться незамеченными?
• Как согласовать свою работу с нуждами бизнеса?

Неувязка в данном случае состоит в том, что совсем частенько они не решают никаких действий, направленных на то, чтоб внести вклад в развитие бизнеса либо согласовать свою деятельность с ним. Так о каких результатах в данной области может идти речь? Данная книжка дает новый метод взаимодействия ИТ и бизнеса, ключевую роль в каком будут играться менеджеры высшего звена и новое поколение ИТ-директоров.

Достаточно скептически отзывается об ИТ-специалистах Питер Друкер (Peter Drucker):

Грядет новая информационная революция… она коренным образом изменит знаЧение инфы как для организаций, так и для обычных людей. это никак не революция в разработках, оборудовании, технике, программном обеспечении либо скорости. это революция концепций. И происходит она не в информационных разработках (ИТ), либо в информационных системах управления (ИСУ, Information Systems Management, MIS), и возглавляют её не ИТ-директора… А вот Что вправду вызвало эту революцию и не дает ей угаснуть — это неспособность «информационной индустрии», включая ИТ-специалистов, ИСУ-специалистов и ИТ-директоров, предоставлять информацию.
(DrucKer, 1999)

«Они (ИТ-специалисты) не исчезнут совершенно, но скоро из «суперзвезд», которыми были в протяжении крайних сорока лет, перевоплотился в «актеров второго плана», — продолжает Друкер.

Таким образом, Друкер считает, что в «ИТ» не хватает «И», другими словами инфы. Конкретно из-за этого ИТ-специалисты рискуют скоро оказаться в роли статистов в будущей информационной революции.

Так что все-таки необходимо поменять в ИТ?

В то время как разворачивается информационная революция, полным ходом идет и иной, более весомый процесс — революция в способах ведения бизнеса. Пути информационной революции и революции в бизнесе рано либо поздно пересекутся, но вопросец в том, окажутся ли на этом пересечении ИТ-специалисты?

За крайние 20 5 лет революция в бизнесе привела к глобализации операций, появлению «эмерджентных» (практически реализуемых) стратегий, фанатичной наружной ориентированности бизнеса на клиентов и поставщиков и к размыванию границ меж участниками рынка в отдельных отраслях.

В то же самое время технологии вышли за рамки автоматизации многофункциональных действий, доисторических мэйнфреймов и заказных систем и поднялись на уровень глобальной информационной сети, где можно сохранять свои данные на сервере в Цюрихе, оформлять платеж в Сан-Франциско и работать над проектами 24 часа в день, так как рабочие группы по всему миру могут непрерывно сменять друг дружку, как только солнце взойдет на их стороне земного шара. Компьютерные системы вырвались за границы многофункциональной специализации и стали неотъемлемой частью работы компании на всех уровнях. За информацией признается самостоятельная ценность. Торговля переходит в режим онлайн и во всемирную сеть. И все это только начало развития информационных технологий.

Вследствие всех этих тенденций твердые границы меж ИТ и делом исчезают на очах. Бизнесмены все меньше страшатся новейших технологий и получают все больше способностей, так как для технологий нет ничего неосуществимого — по последней мере, в этом нас уверяют и глянцевые журнальчики, и кино. Но сейчас бизнесмены отчаянно нуждаются в том, чтоб кто-то взял на себя роль проводника и фаворита в мире ИТ.

Слияние этих 2-ух революций просит, чтоб ИТ приняли на себя новенькую роль. ИТ-специалисты больше не являются поставщиками загадочных технологических реликвий. Сейчас от их требуется кое-что посложнее, чем просто настройка приложений. Им придется отрешиться от собственного, никому непонятного языка, подкультуры и сокращений. Бизнес ждет от ИТ чего-то нового — СОГЛАСОВАННОСТИ. Бизнес желает, чтоб ИТ согласовывали свою деятельность с его потребностями на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. ИТ должны приносить бизнес-результаты. Благодаря тому что они глядят на мир со собственной неповторимой точки зрения, ИТ должны вести бизнес за собой и тихо, без лишней суеты внедрять постоянные системы.

Эта книжка о процессе выработки настоящей согласованности бизнеса и ИТ, процессе очень нужном и требующем от его участников наибольшего напряжения всех сил. Но согласованность сейчас понимается не так, как ранее. В прошедшем согласованность ИТ с делом носила только операционный характер. В компании, где деяния ИТ и бизнеса были согласованы, организация разрабатывала бизнес-стратегию, а ИТ-отдел анализировал эту стратегию и выдавал стратегический план развития информационных систем (SISP, Strategic Information Systems Plan) для поддержки и реализации данной стратегии. ИТ-отдел гарантировал, что его усилия по разработке систем будут согласованы с требованиями бизнеса, а его операции будут согласованы с операционными нуждами бизнеса.
Сейчас ожидания от согласованности ИТ с делом поменялись. Почти все руководители высшего звена, с которыми я обсуждаю этот вопросец, сначала кивают головой в символ согласия с определением согласованности действий ИТ и бизнеса, приведенным выше, но, поразмыслив, начинают хмуриться и молвят приблизительно последующее: «Нет, не быть может, чтоб сиим все ограничивалось. При таком понимании «согласованности» роль ИТ очень пассивна. Где их активная вовлеченность в бизнес?».

Вот в этом и заключается основное отличие современной роли ИТ в организациях от той, которую они игрались в прошедшем. ИТ нужно перейти от пассивного реагирования к активному роли, не забывая при всем этом о технической поддержке текущих бизнес-операций.

Такое требование представляет собственного рода феномен: с одной стороны, развитие бизнеса просит неизменных конфигураций в согласовании с изменяющейся экономической ситуацией, а с иной стороны, хоть какой специалист в сфере ИТ знает, что системы будут работать стабильно лишь в том случае, ежели в их не будут вносить никаких конфигураций. Потому, чтоб стать активными участниками бизнес-деятельности собственной организации и в то же время обеспечить стабильность систем и инфраструктур, ИТ-отделам будет нужно совсем другой подход к разработке и эксплуатации ИТ-систем.

Не смотри на мяч — смотри за игрой

Суть трудности в том, что ИТ не делают того, что от их желает бизнес. Они вообщем играют в какую-то другую игру.

Мне кажется, что частично неувязка заключается в том, что ИТ и бизнес молвят на различных языках. Традиционно на вопросцы, которые мы задавали высокому управлению компаний, мы получали таковой ответ: «Я-то знаю, что я хочу. Я просто не могу растолковать это своим ИТ». Нужна програмка совместных действий, но написана она обязана быть на языке бизнеса. Иной нюанс трудности заключается в том, что информационные технологии не только очень сложны, но и развиваются с неописуемой быстротой. Из-за этого бизнесу требуются отличные ИТ-специалисты для внедрения технологий, нужных организации, и управления ими. Но конкретно это — сложность и быстрое развитие технологий — отдаляет ИТ-специалистов от остальных служащих компании, наделяет их своим языком, подкультурой, ценностями и стратегией. В итоге, с самого момента появления компьютерных технологий, это отдаление ИТ от бизнеса служит источником неизменных трений меж ними. Цель данной книжки в том, чтоб сблизить позиции предпринимателей и ИТ-специалистов, отдать им общий язык, выработать совместную програмку действий, предоставить возможность для совместного обсуждения целей, устремлений и взаимных ожиданий.

Эта книжка адресована предпринимателям, так как дает им обычный метод понять, что им следует ждать от ИТ: какие из их ожиданий обоснованы, какие нет, и в чем ИТ могут превзойти их ожидания. Но есть одно «но». Работа, которую мы провели по внедрению на практике принципов согласованности меж ИТ и делом и обновлению роли ИТ, показала, что бизнес постоянно ждет от ИТ огромных результатов, чем они способны отдать. Потому, невзирая на то что общественная картина того, чем должен заниматься ИТ-отдел, совсем проста для понимания, вам нужно будет составить четкий план действий и строго его придерживаться, продвигаясь шаг за шагом к поставленной цели. Самое сложное — это воплощение концепции в жизнь, потому в крайней главе я предлагаю примерный план её практической реализации. И в конечном итоге, невзирая на громкие протесты со стороны служащих вашего ИТ-отдела, вы превратите их из посторониих наблюдателей, коими они в данный момент являются и чем полностью довольны, в активных участников бизнес-процессов компании.

Эта книжка адресована также ИТ-специалистам, так как показывает выход из сложившейся ситуации тем, кому кажется, что их труд недооценивается, и тем, кто считает, что работать в ИТ необходимо по-другому. Почти все ИТ-менеджеры уже успели ознакомиться с подходом, изложенным в данной книжке, и оценить его. И даже употребляли все либо некие из изложенных тут идей для того, чтоб разъяснить собственному управлению, чем же на самом деле должны заниматься их отделы в компании. Но при всем этом оказалось, что сами ИТ-специалисты боятся новейших идей еще больше, чем бизнесмены. Потому им необходимо некое время на то, чтоб привыкнуть к новому виду мышления. Ко мне частенько обращаются наружные поставщики ИТ-услуг с просьбой разъяснить их ИТ-клиентам, что они очень сфокусированы на разработках, хотя должны бы уделять больше внимания моментам специфическим для их организации, предоставив технические вопросцы поставщику, как это и записано в контракте. В процессе написания данной книжки я дискуссировал её с некими ИТ-специалистами, и почти все высказывали пожелание, чтоб я именовал её «Что бизнесу необходимо от ИТ». Но то, что тебе необходимо, далековато не постоянно совпадает с тем, что ты на самом деле хочешь. Ну и вообщем, говоря на чистоту, бизнес не любит, чтоб ему разъясняли, что ему необходимо. Бизнес просто желает, чтоб ИТ прекратили заниматься ерундой и занялись, в конце концов, делом.

Люди ИТ — это люди ИТ

В протяжении 10 лет я занимал должность ИТ-директора, а вообщем в ИТ я работаю уже 20 лет. В 1-ые годы собственной карьеры в ИТ на вопросец о работе я отвечал: «Я работаю в ИТ». Конкретно так я и говорил, а совершенно не «Я работаю в АБВ Инжиниринг».

И это говорит о многом. Когда-то один мой друг заявил: «ИТ-специалисты по-настоящему верны трем-четырем принципам. В порядке убывания это:

• их технологии;
• их промышленность;
• их компания (ежели они работают в компании);
• их работодатель (ежели они работают по договору) занимает 4-ое место в этом списке». (Hattingh, 1993).

Без сомнения, это очень обширное обобщение, но тем более информация наводит на определенные размышления. Похоже, что самое основное для ИТ-специалистов — это технологии, на втором месте у их — комп и все, что с ним соединено, и только на 3-ем — бизнес.

В протяжении почти всех лет я работал с ИТ-директорами из различных компаний, и, независимо от того, пришли ли они на эту должность из бизнеса либо из ИТ, все они с горечью сошлись в одном — меж делом и ИТ нет взаимопонимания. Естественно, были и свои исключения. Пару лет я участвовал в организации конкурса «Лучший ИТ-менеджер года», проводимого «Компьютерным обществом». Одним из требований конкурса было выдвижение кандидатур на звание «Лучшего ИТ-менеджера» конкретно делом. И хотя у нас было несколько сверкающих кандидатов и фаворитов, это были быстрее исключения, подтверждающие общее правило.

Несколько ранее в данной главе я упоминал об исследовании, которое показало, что:

• не существует прямой зависимости меж затратами на ИТ и степенью удовлетворенности бизнеса работой ИТ-отдела;
• создается впечатление, как будто расходы на ИТ превосходят допустимые пределы;
• ИТ-специалисты не обожают общаться;
• ИТ-специалисты фокусируются лишь на разработках.

Я уверен, что эти причины тесновато взаимосвязаны. Традиционно, когда я обсуждаю с ИТ-специалистами процесс их общения с делом, они самоуничижительно признают, что, вправду, общение не их специальность. При всем этом они не понимают, что коммуникация снутри компании и сопутствующие ей умения (контролировать, отчитываться, консультировать, слушать) — это основное, что бизнес ждет от их. А то впечатление, которое создается у бизнеса по поводу расходов на ИТ, равно как и сосредоточенность ИТ-отделов только на разработках, еще более мешают процессу коммуникации меж делом и ИТ. И порочный круг замыкается.

Чуток выше я говорил о собственном исследовании, которое выявило, что ИТ-специалисты не делают того, что должны бы делать. Я называю это «правилом 80:20»: ИТ-специалисты растрачивают 80 % собственного времени и собственных усилий, на то, что, по мнению бизнеса, составляет всего 20 % от общего размера их деятельности. Это принципиальные и жизненно нужные 20 %. Но тем более это только одна 5-ая всех ожиданий бизнеса от ИТ.

Итак, ИТ-специалисты — это спецы по ИТ, которые занимаются ИТ.

Что все-таки это значит для бизнеса либо для ИТ-службы, которая желает работать согласованно с делом? Две вещи: или ИТ-специалистов необходимо вооружить значимым запасом познаний в сфере бизнеса и вынудить их постоянно использовать эти познания на практике, или ИТ-служба, работающая согласованно с делом, обязана быть укомплектована значимым числом людей бизнеса. В коммерческих организациях все таки остается место для «чистых технарей» в ИТ, но, как мы увидим позже, они должны быть реальными профессионалами в ИТ, а не считая того, их нужно будет отделить от бизнес-коллег. В принципе, место ИТ-профессионалов, за совсем небольшим исключением, — в специализированных ИТ-компаниях.

Сегоднящая ситуация с ИТ в организациях имеет свою предысторию. Вначале информационные технологии (либо обработка данных, как это тогда именовалось) были необходимы бизнесу для автоматизации трудоемких и циклических действий, традиционно денежного характера, потому полностью естественным было то, что этот отдел обработки данных был подотчетен менеджеру по финансам данной организации. Во почти всех организациях таковая ситуация сохранилась и по этот день, невзирая на то, что в наше время компьютерные приложения имеют очень отдаленное отношение к незапятнанным финансам. Современный ИТ-менеджер имеет дело с таковыми областями, как взаимодействие с клиентами, управление материально-техническими запасами, выполнение заказов, управление человечьими ресурсами, маркетинг, оперативное управление предприятием, реализации, также со почти всеми иными сферами, не относящимися к финансам, либо, по последней мере, с приложениями, которые поддерживают эти бизнес-процессы. И меньше всего внимания в данный момент ИТ-менеджер уделяет денежным приложениям, хотя бы по той причине, что они уже издавна и удачно работают на благо бизнеса. И невзирая на это, около 40 % ИТ-директоров все еще подчиняются денежному директору компании (по результатам исследования Gartner Group, 2002). Любопытно, что, согласно результатам цитируемого мной исследования, ИТ-директора ощущают, что их место в структуре отчетности скоро поменяется коренным образом: участники опроса убеждены, что число ИТ-директоров, подотчетных генеральному директору вырастет с 45 до 75 %, а число тех, кто подчиняется денежному директору, снизится с 40 до 15 %. Эти ожидаемые перемены — перемены к лучшему.

Я считаю, что ИТ-директорам уже издавна пришло время занять свое место в высшем руководстве компании. Но это место еще нужно заслужить. В неких организациях, где мы проводили свое исследование согласованности ИТ с делом, ИТ-директора входят в высшее управление компании. Но вносят ли они настоящий вклад в бизнес — все еще остается под огромным вопросцем. Их место посреди управляющих высшего звена — это, быстрее, дань уважения моде, чем итог признания их наград перед компанией. ИТ-директора должны сами поменять свое положение: дверь открыта, но они все еще остаются все теми же ИТ-специалистами, хотя и в новой бизнес-обстановке. Они все еще ведут себя как библиотекари.

Когда отличные идеи плохо работают

Когда-то я написал статью под заглавием «Когда отличные идеи плохо работают», в какой шла речь о таковых вещах, как реинжиниринг бизнес-процессов, создание добавочной стоимости, сокращение штата, качество и т. д. Эти понятия возникают в жизни компании как передовые идеи, но со временем, когда ими начинают злоупотреблять, когда их во имя прогресса начинают использовать ко всему без разбора, они равномерно теряют свое значение и свою силу в организации. Наиболее того, смысл этих понятий искажается, они получают нехороший оттенок и даже стают пагубными для компании. К примеру, когда реинжиниринг обозначает «перестановку кресел на палубе тонущего корабля». Когда фраза «вклад в бизнес» обозначает «обоснование необходимости проекта без какого-нибудь намерения вправду приложить усилия к реализации ожидаемых выгод». Когда сокращение штата значит «увольнение целых отделов (но не начальства, чье безграмотное управление и завело компанию в тупик)». Либо когда понятие «качество» означает «ужесточение административного контроля без анализа первопричин появившихся проблем». Вот когда отличные идеи плохо работают.

Как насчет понятия «пользователи»? Ежели оно обозначает «тех недалеких и надоедливых индивидуумов, которые постоянно нарушают работу ИТ-систем» либо даже «людей, недостойных принадлежать к избранному кругу ИТ-специалистов», означает, очередное понятие утратило собственный настоящий смысл.

Потому, как мне кажется, пришло время узнать, какие идеи в сфере ИТ стали плохо работать, и отыскать новейшие подходы к решению заморочек, также новейшие понятия для описания этих подходов. Ежели вы попросите собственных коллег по работе перечислить слова, способы либо понятия в сфере ИТ, которые воспринимаются ими плохо, то, скорее всего, они назовут последующие: сервис, стабильность, системы защиты, запрос на сервис, служба поддержки, обоснование расходов, соглашение об уровне услуг (SLA), ИТ-бюджет, вклад ИТ в бизнес (IT-value-add), согласованность (alignment), управление познаниями, жизненный цикл развития систем (SDLC), каждомесячный отчет о работе ИТ и др. Хотя и не многие эти идеи так плохо работают, я встречал директоров компаний, которые выражают недовольство по поводу каждой из их, даже ежели это всего только мимоходом брошенная фраза о том, что «Сервис и ИТ — понятия несопоставимые, ежели не поставить слово «плохой» перед «сервис». Либо, скажем, что-то вроде: «А, вы имеете в виду службу неподдержки…» Отличные ИТ-идеи начинают плохо работать.

Конечно, крупная часть ИТ-служб испытывает трудности только по одному-двум показателям: у их или неустойчивый уровень сервиса, или они не укладываются в сроки и бюджет при разработке либо поставке приложений. Но в итоге общее впечатление от их работы испорчено, доверие к ним подорвано и все вокруг недоумевают: «Да чем они вообщем там в ИТ занимаются? Даже такую малость не могут сделать как следует.

Эта книжка даст директорам компаний исчерпывающий ответ на этот вопросец. А в процессе познакомит их еще с некими новыми идеями.

Но на данном шаге я хотел бы объяснить мое понимание нескольких ключевых понятий:

Генеральный директор: Этот термин обозначает главенствующего управляющего — исполнительного директора компании. Шеф, шеф, № 1, «большая шишка» — тот, кто обладает ключами от сейфа и не имеет ни минутки вольного времени.

ИТ-директор: Будь это менеджер отдела обработки данных, ИТ-менеджер, ИТ-директор либо директор по информатизации, я имею в виду управляющего (человека, управляющего и руководящего работой ИТ). У неких ИТ-менеджеров есть «пунктик» относительно наименования собственной должности. Это следствие их неуверенности в собственном положении в организации.

Клиент: По моему мнению, существует лишь один клиент — тот, кто платит организации за продукцию либо сервисы. А означает, не бывает «внутреннего клиента», в особенности для ИТ. Таким образом, говоря «клиент», я имею в виду наружного клиента, и тем самым еще раз подчеркиваю необходимость сосредоточения усилий ИТ на достижении бизнес-результатов, а не на внутренней поддержке бизнес-операций. Должен остаться лишь один тип клиента.

Спонсор: Ежели в традиционном понимании заказчик — это человек, который способствует выполнению проекта и частенько финансирует его, то в моем определении это понятие ближе к понятию «внутренний клиент». Заказчик — это человек из организации, который заказывает ИТ-услуги либо ИТ-продукты и «оплачивает» их. Конкретно со спонсорами ИТ заключают договоры на сервис. Я совсем надеюсь, что спонсоры также прочитают эту книжку и воспользуются данными в ней советами, чтоб скорректировать свои ожидания от ИТ.

Юзер: Юзер — это тот, кто пользуется ИТ-услугами либо продуктами. Вот и все. Юзеры — тоже собственного рода «внутренние клиенты» ИТ-служб, и их удовлетворенность уровнем предоставляемых услуг также очень принципиальна.

ИТ: Сейчас стало модно говорить об информационных и коммуникационных разработках (ИКТ), чтоб выделить их слияние. Также существует и поболее обширное понятие «информационный менеджмент» (ИМ), которое обхватывает такие наиболее широкие сферы, как менеджмент, разработка стратегии, вовлеченность в бизнес. ИТ-специалисты испытывают потребность быть максимально точными в использовании сокращений, касающихся их работы. Я таковой потребности никак не испытываю. Когда я говорю об ИТ, то, прежде всего, имею в виду деятельность, связанную с установкой и эксплуатацией информационных технологий. Когда я захочу выделить элемент управления ИТ, я скажу «ИТ-менеджмент» (но не стану вводить новое сокращение ИТМ).

Организация/компания/бизнес: Для меня эти понятия взаимозаменяемы. Я ввел принципы, изложенные в данной книжке, в нескольких государственных организациях. И хотя у их отсутствует мотив получения прибыли (со всеми вытекающими отсюда последствиями и соответственной политикой ведения дел), удачные организации совсем верно представляют себе свои цели и задачки и постоянно строго нацелены на клиента. И это как раз и сближает принципы их деятельности с их коммерческими «коллегами». Потому когда я говорю «организация», «компания» либо «бизнес», я подразумеваю всякую организованную группу людей, ясно представляющую себе свою роль, имеющую конкретные цели и задачки и направленную на клиента. А ежели у вас этого нет, то вам еще работать и работать, и совсем не над ИТ-отделом.

Как ни крути педали, велик каром не станет

ИТ-индустрия не дает ИТ-менеджерам вырваться из цепких пут технологий и заного позиционировать себя в организации. К примеру, по результатам исследования Gartner Group (Gartner, 2001) ИТ-директора должны обладать последующими семью навыками:

• создавать и поддерживать техно платформу и обеспечивать предоставление сервиса;
• обеспечивать и показывать высочайшие результаты и ценность ИТ для бизнеса;
• развивать технические, сервисные и управленческие умения в сфере ИС;
• уместно применять ресурсы наружного рынка;
• создавать обстановку, способствующую возникновению новейших способностей;
• способствовать продвижению электронных технологий;
• вести за собой бизнес.

Но эти семь ключевых стратегических навыков представляют собой собственного рода иерархию потребностей — вы не можете преуспеть в крайних, пока не освоите прошлые. А бизнес желает от вас совершенно другого! Бизнесмены желают, чтоб их ИТ-служба делала все и сходу, при этом на должном уровне, хотя и не обязательно безукоризненно. У ИТ-специалистов, с которыми я частенько общаюсь, появляются трудности с сиим ожиданием «всего и сразу», так как они считают, что нельзя создавать творческую обстановку, изучить электронный мир и вести бизнес за собой, ежели у вас остались нерешенными какие-то технические вопросцы. Это одно из тех несоответствий ИТ ожиданиям бизнеса, которые и стали предпосылкой написания данной книжки.

Как я уже говорил в предисловии, чтоб достигнуть результатов, которых бизнес ожидает от ИТ, ИТ-специалистам недостаточно просто делать свои обычные функции скорее, умнее либо с огромным энтузиазмом — нет, они должны поменять образ мыслей и заного узреть свою роль в организации. ИТ-директорам и ИТ-службам придется работать не просто лучше, а совершенно по другому.

Словарь дает такое определение слова «иначе» — «непохоже по сути, по качеству, форме либо степени либо очевидно непревзойденно от прежнего». Это и есть основная задачка для ИТ-специалистов — начать делать что-то, коренным образом отличающееся от того, что они делали ранее. Они должны не делать свои прежние функции скорее либо эффективнее, а делать совершенно другие функции.

По материалам: http://www.insapov.ru