Семь принципов удачной автоматизации

Александр Кочнев
Генеральный директор компании ITeam

Согласно мировой статистике, лишь треть проектов разработки и внедрения информационных систем завершаются фуррором. Об подобных исследованиях в Рф ничего не понятно, но представляется, что у нас дела обстоят еще ужаснее. Удачный проект завершается в намеченный срок, укладывается в запланированный бюджет, и при всем этом достигаются намеченные результаты. А что происходит с остальными проектами? Они или тянутся намного подольше, чем ожидалось, требуя все нового и нового финансирования, или создается автоматизированная система, которая никому не нужна, и никто не желает либо не может с ней работать.

Плохие проекты совсем похожи один на иной. Они, как как будто копируют друг дружку, проигрывая один и этот же сценарий. Долголетние наблюдения за порочной практикой побудили меня написать несколько правил для управляющих компаний, которые посодействуют им избежать более обычных ошибок при осуществлении автоматизации управления предприятием. Они идиентично отлично подходят для проектов автоматизации бюджетирования, управленческого учета, управления созданием и остальных областей корпоративного управления.

Необходимо выделить, что эти советы адресованы, прежде всего, высокому управлению организации, другими словами, собственнику либо генеральному директору компании, которые выступают «заказчиками» конфигураций в области корпоративного управления, и, в том числе, сотворения автоматизированных систем. Неверное понимание лицами «высшего эшелона» собственной роли в таковых проектах является основной предпосылкой неудач схожих начинаний.

1-ое. Определите цель проекта

Согласно данным той же статистики, 70 процентов неудачных проектов стали такими вследствие неопределенности их целей. Иными словами, вначале не был верно определен конечный итог. 

Пример из практики. Управляющий службы информационных технологий 1-го большого холдинга получает от генерального директора задание ввести автоматизированную систему для обеспечения верхнего уровня корпоративного управления оперативной и достоверной информацией. Управляющий ИТ-службы в поисках программного обеспечения, подходящего для решения поставленных задач, обращается к консультантам. На наш вопросец о том, какие трудности побудили управление компании к внедрению автоматизированной системы, дается последующий ответ:
• отсутствие одного формата представления данных управленческого учета;
• отсутствие регламентов формирования управленческих отчетов;
• отсутствие единой информационной среды.

Совсем ясно, что 1-ые две «проблемы» не имеют дела к автоматизации, а крайняя не является неувязкой, так как наличие «единой информационной среды» само по себе никакой практической полезности не представляет.

Ознакомление с настоящим положением дел в компании привело к пониманию, что существует неувязка делегирования возможностей управляющего компании менеджерам бизнес-подразделений. Она обязана решаться при помощи контроллинга, основанного на постоянном планировании и управленческом учете, также правильной мотивации менеджеров. Иными словами, речь обязана идти в первую очередь о постановке действий управления на корпоративном уровне, и лишь после чего — об автоматизации этих действий. Поняв это, руководители компании сэкономили много средств, отказавшись от бессмысленной автоматизации.

Глубочайшее осмысление целей проекта может привести к отказу от его воплощения либо перенесению его сроков в связи с пересмотром ценностей.

Цели автоматизации нужно формулировать не в определениях технических преимуществ, а с точки зрения интересов бизнеса. Они могут определяться, к примеру, таким образом:

• сокращение запасов на складе за счет наиболее чёткого планирования производства и закупок;
• сокращение дебиторской задолженности, за счет информационного обеспечения работы с дебиторами;
• выполнение большего числа инвестиционных проектов за счет исключения рутинных операций, выполняемых квалифицированными менеджерами.

Такое определение целей дозволит вам понять, для чего вы сиим занимаетесь, сколько вы готовы заплатить за решение этих заморочек и, что очень важно, получить аспекты фуррора проекта, по которым можно оценивать конечные результаты.

2-ое. Откройте проект

Внедрение автоматизированной системы — это стратегический проект компании. Он должен быть открыт приказом генерального директора. В приказе определяются цели и сроки проекта, назначается управляющий проекта.

Пример из практики. Управляющий 1-го большого банка дает поручение менеджеру денежного управления заняться внедрением системы бюджетирования. Невзирая на то, что с момента «назначения» прошло уже больше года, назначенный менеджер не соображает какие у него возможности в связи с сиим поручением, каких результатов и в какие сроки от него ждут. Проект вроде бы существует, но дело не движется.

Иными словами, необходимо ясно понимать, что проект — это настоящая организационная структура, временно сделанная снутри организации для заслуги полностью определенных целей.

Назначенный генеральным директором управляющий сформировывает команду проекта. В нее должны войти руководители подразделений и спецы, заинтригованные в конечном итоге и компетентные в предметной области проекта. Так, ежели внедряется система бюджетирования, то команда проекта составляется из управляющих и профессионалов денежной и ИТ-служб, также представителей производственных и сбытовых подразделений. Управляющим проекта должен быть менеджер, занимающий в организационной структуре компании положение наиболее высочайшее, чем хоть какой член команды проекта.

Третье. Обеспечьте проект ресурсами

Главные ресурсы — это средства и люди. Потому нужно утвердить бюджет проекта.

Оценка нужных ресурсов — сложная задачка, и все таки на шаге обоснования проекта принципиально понять, какой бюджет считается применимым на развитие управленческих технологий и внедрение автоматизированной системы. Дело том, что решение хоть какой задачки — это треугольник: средства — время — итог. Ежели точно определен хотимый итог, то можно рассчитать время, нужное для его заслуги, и бюджет. Ежели же нет четкого представления, что является «хорошим результатом» (другими словами, не определены точно цели проекта), то можно идти от бюджета, и решать задачку в таком виде: какого наибольшего управленческого эффекта можно достичь, ежели проинвестировать определенную сумму на постановку действий управления и внедрение информационных технологий?

Не считая того, принципиально выделить часть рабочего времени людей, занятых в проекте, на выполнение ими работы, связанной с внедрением системы. По другому «текучка» погубит дело. Обширно распространенная практика такая, что сотрудникам поручают заниматься внедрением новой системы управления «факультативно». Так как основная их перегрузка при всем этом не снижается, то к доборной работе они относятся или как к «хобби», или как к досадной обузе, в зависимости от степени их заинтересованности. Такое отношение является полностью закономерным, ведь управление компании, поручив им неоплачиваемую доп работу, показало собственное отношение к ней, как к чему-то второстепенному.

Управление человечьими ресурсами проекта подразумевает бюджетирование времени исполнителей. Учет практически потраченного времени нужен не только для адекватной оплаты труда исполнителей, но и для правильной оценки издержек на воплощение проекта.

4-ое. Похлопочите о мотивации

Мотивация — ключевой элемент управления, потому следует кропотливо обмыслить схему мотивации исполнителей проекта. Не обязательно это должны быть огромные премии за успешное внедрение системы.

Почаще всего внедрение новой системы управления содействует увеличению статуса участников данной работы, увеличивает их проф уровень. Это очень важные стимулы. Дело в том, что люди творческого склада разглядывают работу как средство повышения собственного интеллектуального капитала. Такие спецы представляют наибольшую ценность для хоть какого дела, связанного с инновациями.

Руководителю, формирующему «команду проекта» принципиально верно понимать ожидания исполнителей, связанные с фуррором этого дела. Это быть может карьерный рост, повышение зарплаты, получение новейших познаний, достижение новой высоты в проф росте.

5-ое. Поддержка руководства

Фуррор возможен лишь в случае решительной поддержки проекта высшим управлением компании. Ежели генеральный директор считает, что внедрение автоматизированной системы — это дело лишь ИТ-службы, то ничего неплохого из этого не выйдет.

Ввести информационные технологии — означает не просто установить програмки на рабочие места. Такие проекты соединены с конфигурацией рабочих и управленческих действий, перераспределением ответственности и возможностей. Эти конфигурации частенько вступают в конфликт с интересами тех либо других управляющих подразделений и служащих. В итоге начинается саботаж либо открытое противодействие изменениям. Потому управляющий организации должен ясно показать «на чьей он стороне» и, в случае необходимости жесткой рукой подавить сопротивление, оказывая поддержку «команде проекта».

Шестое. Разбейте проект на этапы

Долгий проект идеальнее всего «разрезать на куски», и не приступать к следующему шагу, не убедившись, что задачки предшествующего шага вполне выполнены. Очень важно найти, что обязано стать результатом каждого шага проекта.

 

Так, к примеру, ежели речь идет о разработке автоматизированной системы экономного управления, рекомендуется последовательность шагов, представленная на рисунке.

Переходить к следующему шагу можно лишь опосля выполнения 3-х критерий:

• команда проекта выработала единое понимание результатов шага;
• это понимание оформлено в виде документа;
• результаты шага приняты заказчиком, другими словами управляющим компании.

Таковой подход дозволяет контролировать опасности проекта, двигаясь поступательно к намеченной цели.

Седьмое. Управляйте целями и ожиданиями

Цели проекта могут корректироваться либо даже значительно изменяться в ходе работы. Это рядовая практика. Изменяется обстановка, изменяется наше понимание ситуации, и мы приходим к выводу, что прежние наши взоры устарели, либо были ошибочными. Потому необходимо часто (на каждом шаге проекта) ворачиваться «к истокам» и критически разглядывать все исходные предпосылки.

И крайнее. Необходимо иметь мужество закрыть проект, ежели становится ясно, что он зашел в тупик. Управляющий проекта, выступивший с инициативой о прекращении безнадежного проекта заслуживает поощрения, как ответственный менеджер, предотвративший бесцельное расходование средств компании.

По материалам: http://www.insapov.ru